Petr Chmelař, jednatel rodinné firmy C.S.O., spol. s r. o., je nejen schopný manažer, ale také závodní jezdec a organizátor Slováckého okruhu Staré Město. Jeho společnost podporuje vzdělávání v oboru strojírenství. C.S.O., spol. s r. o., je dlouhodobým partnerem mnoha významných firem po celém světě a patří do databáze schválených dodavatelů leteckých komponent vzduchotechniky pro Airbus, dále mechanických dílů avioniky, vodního hospodářství letounů či business i economy sedaček. Začátky jsou spojeny s výrobky z oceli, s vývojem trhu se postupně přidala i nerez a nástrojová ocel, hliníkové slitiny, a v posledních letech dokonce i titan a Inconel. Aktuálně firma začíná stavět druhý strategický pilíř společnosti a tím je produkce kompozitních výrobků. Poslední novinkou jsou také dva vlastní produkty vyvinuté ve spolupráci s Fakultou strojního inženýrství Vysokého učení technického v Brně. 


Petr Chmelař, jednatel rodinné firmy C.S.O.
foto: archiv společnosti C.S.O.

Jste již druhou generací ve vaší rodinné firmě. Jaké byly vaše začátky? Byl to váš sen, jít v otcových šlépějích?
V době, kdy jsem se měl rozhodnout o svém směřování, jsem cítil, že nebyl příliš prostor pro dialog. Otec předpokládal, že se stanu součástí firmy. Zvažoval jsem, že bych se vydal v maminčiných šlépějích a věnoval se pedagogice. Maminka byla celý život učitelka a já jsem měl vždycky pocit, že ten mentoring je ve mně zakódovaný. Vždycky jsem rád někoho mentoroval a předával mu svá data a životní zkušenosti. Zrovna v té době se nám však začala firma tak rozrůstat, že už nebyla žádná jiná možnost, než jít na strojní průmyslovku a postupně se začlenit do firmy. Dnes je naše společnost moderní středně velká firma, ale začátky byly těžké. Otec začínal od nuly a rodiče neměli jednoduchý život. 

Vzpomenete si na první den ve firmě? 
Už od dětství je můj život s firmou těsně spjatý. Od tátových začátků v garáži jeho otce jsme byli se sestrou součástí jeho snahy jít za lepším životem. Balili jsme například zboží do beden a posílali ho zákazníkům, to mi bylo deset let. Když potom začal otec s třemi společníky v divokých devadesátých letech podnikat, byl růst firmy opravdu velmi pomalý a těžký. Tehdy jsem byl žák druhého stupně základní školy a otec se musel s rozjezdem vypořádat sám. Já bych zřejmě takový druh start-upu nezvládl. Vzpomínám si, jak jsem si chtěl přivydělat přes víkendy a sekal jsem trávu v areálu o tři roky později. Měli jsme tenkrát jen jednu halu a dalších 10 000 metrů čtverečních volné plochy, která je dnes plně obsazena výrobními halami. Asi o rok později jsem už prázdniny strávil ve strojní výrobě u vrtačky při výrobě triviálních dílů z pertinaxu. Pak jsem strávil několik směn u klasického soustruhu, čímž jsem přičichnul k rutinním výrobním operacím našich zaměstnanců. Když jsem nastoupil do firmy po střední škole v roce 2003, tak moje pozice už byla samozřejmě jiná.

Vy jste ale přesto na čas firmu opustil a vydal se na zkušenou… 
Za celou dobu mé profesní dráhy jsem byl jen dva roky mimo firmu, když jsem šel na zkušenou do světa. Měl jsem tenkrát chuť dělat něco jiného. A bylo to, jako bych měl dva roky prázdnin. Ta práce mě hodně bavila, udělal jsem, co se po mě chtělo, a odcházel s čistou hlavou domů. Byl tam navíc fantastický tým lidí a výborná firemní kultura. Ani jsem netušil, že to někde může takhle dobře fungovat. Byl jsem zaměstnán v jedné nadnárodní fabrice v oblasti automotive, kde se vyrábějí například chladiče, mezichladiče a kondenzátory. Bylo moc fajn poznat strojírenskou výrobu s úplně jiným zaměřením. 

Odchod z firmy byl jen o sbírání zkušeností, nebo měl i jiné důvody? 
Tenkrát jsme se s otcem nemohli shodnout na tom, jak firmu vést. Naplno se zde potvrdily třecí plochy mezi generacemi XYZ. Otec, v kontextu vnímaný jako generace X, byl celý život zastánce práce se selským rozumem u kalkulačky s tužkou v ruce, moje smýšlení (jako zástupce generace Y) se ubíralo spíše k analytické práci přes data z ERP systému, modelace budoucích stavů a hledání krizových scénářů, pokud bylo třeba. A třeba jednou, až bude i můj syn patřit do týmu CSO, bude jako součást generace Z preferovat úplně jiný styl řízení. Takže jsme se s otcem dohodli, že společnost ještě nějaký čas povede on s tím, že já si půjdu vlastní cestou. V daný okamžik bylo těžké odejít z prostředí, které jsem znal dvanáct let. Říkal jsem si, jak to bude dál s projekty, co jsem se snažil léta vybudovat a mám najednou opustit? Všechny rozbíhající se a fungující programy pro zahraniční zákazníky – to byly moje děti. Odejít z dobré pozice opravdu nebylo jednoduché, na trhu navíc nebyla v tu dobu snová volná místa, nastoupil jsem jako obyčejný inženýr kvality. Ovšem když se na celý příběh dívám zpětně, byl dvouletý interval v jiné společnosti to nejlepší, co se mi mohlo profesně stát. Přišel jsem do obrovského nadnárodního koncernu, kde nemůžete přejít ani přes cestu tam, kde by se vám to líbilo. Všechno mělo svá přísná pravidla a dozorující mechanismy, všichni lidé opravdu tvrdě pracovali. Díky práci v této firmě jsem osobně podíval například do Volkswagenu a byla to obrovská zkušenost. Pro představu zde každý den parkuje 20 000 zaměstnaneckých aut, počet zaměstnanců ve Wolfsburgu byl tehdy přes 60 tisíc lidí. Jsem vděčný za to, že jsem si v průběhu těch dvou let vyzkoušel, jaké je být zaměstnanec, který odchází s relativně čistou hlavou domů, a vrcholovou odpovědnost jsem na chvilku nechal na svém manažerovi, na kterého do smrti nezapomenu. 

Jak vypadal váš návrat? 
Vrátil jsem se do rozjetého vlaku, do naší firmy, kterou jsem znal a která se příliš nezměnila. Řídit tu firmu byl můj velký sen. Celé dva roky mi hlavou probíhaly desítky strategických změn v řízení firmy, aby byla efektivnější a firemní kultura se přiblížila té, kterou provozuje korporát. Myslel jsem na to v průběhu těch dvou let, kdy jsem sbíral dovednosti a představoval si, co budu aplikovat v naší firmě, až se vrátím. Pobyt ve fabrice měl i svou velkou kladnou stránku: dva roky jsem byl rodinně spokojený a šťastný, protože jsem v práci trávil daleko méně hodin a byl jsem zatížen významně nižším stresem. Chodil jsem z práce s úsměvem a moje žena i dcera si mě daleko víc užívaly. Otec ale v průběhu těch dvou let přišel na to, že už vše sám nezvládne. Měl už svůj věk a počínající zdravotní problémy. Nejdříve si do firmy dosadil výkonného ředitele, což byla další v sekvenci událostí, které hrály pro mě. Do firmy totiž přišel člověk, který ji během dvou měsíců stačil rozložit nabouráním zaběhnutých procesů. Otec situaci vnímal a během tří měsíců jeho působení pochopil, že návyky některých externistů nejsou tak dobré, jak si myslel, a situaci vyhodnotil tak, že daleko lépe by to mohlo fungovat se mnou. A tak jednou zazvonil telefon a popovídali jsme si. Já nakonec řekl, že mám jednu jedinou podmínku pro svůj návrat do CSO a to tu, že mi do řízení nebude aktivně vstupovat. Ten příslib dlouho nevydržel a celá věc se vyřešila až změnou majetkové struktury. Je docela pochopitelné, že pro něj to byl asi ten nejtěžší krok v životě. Může snad být ale po čtyřech letech mého vedení spokojený v tom, že společnost nadále prosperuje, přečkala covidovou krizi a zdárně rozvíjí veškeré procesy včetně významných investic do společnosti. 

A tak se vám splnil sen. Co vlastně považujete za úspěch?
Co se týče našeho oboru, za úspěch považuji, že jsme přežili dvě velké světové krize. Na naše odvětví dopadly opravdu strašným způsobem. V roce 2009 se z ničeho nic vytratila víc než polovina zakázek a firma, která expandovala, každý rok rostla a měla úvěry, najednou těžce bojovala více jak rok o to, aby přežila. Vzali jsme si z toho ponaučení, že na úvěr už investice probíhat nebudou. A když pak přišel covid, tak jsme už byli relativně připravení a zopakovali kroky, které znali z roku 2008–2009. To byly úsporné balíčky a bohužel jsme museli také propouštět své zaměstnance, protože už jsme věděli, že není na co čekat, a díky tomu jsme vše poměrně dobře ustáli. Samozřejmě jsme si nejlepší zaměstnance nechali a snažili se je za každou cenu udržet. Teď je zase naopak taková situace, že lidi na trhu práce absentují. Máme spoustu strojů, které nám stojí právě proto, že u nich nejsou operátoři, a tím je růst také omezen. Stávající režim je spíše zakázkového charakteru, nedovoluje podpořit výrobu robotizací či automatizací, tak velké série v CSO nevyrábíme.

 

 

Jak vidíte budoucnost svého oboru? 
Hodně mě mrzí, že strojařina není dnes pro lidi přitažlivá. Někdy to na mě působí, že veřejnost bere strojírenství až jako něco hanlivého. Nemůžu to přenést přes srdce zejména pro opravdu úspěšnou a tradiční československou éru Jawy či prvorepublikové ČKD, proto jsem zahájil osvětu vzdělávacího systému. Nejprve mi vedení průmyslové školy umožnilo odpřednášet několik hodin v rámci propojení školství a praxe, kde jsem prezentoval téměř neomezené výrobní možnosti současných moderních technologií. Studenti poté navštívili CSO, a dokonce zde čtyři z nich strávili měsíc svých prázdnin na brigádě. Bohužel trend studia technických oborů je takový, že třeťáků a čtvrťáků jsou aktuálně plné dvě třídy, ale prváků a druháků už jen jedna třída. A to mě vyděsilo, protože nám odejdou každý rok dva až tři lidé do starobního důchodu, a když spočítám firmy v okresním měřítku, jde každý rok dvě stě specialistů do starobního důchodu a dětí (nástupnické generace) je třicet. Začínáme ale společně hledat řešení. Jsou v plánu další aktivity k propojení již i základních škol, kde hodláme prezentovat výstupy průmyslových společností včetně všech procedur. Již učení na průmyslovce pro mě znamená částečné splnění snu. Kdysi mě paní zástupkyně ředitele průmyslovky oslovila s tím, že by byla ráda, kdybych u nich učil. Byl jsem překvapený, protože jsem si představoval, že znalosti budu předávat až daleko později, až budu starý pán. Moc mile mě překvapilo, že třeťáci, i když ještě neměli odborné vědomosti, byli opravdu snaživí. Čtvrťáci byli skutečně chytří, měli již vyvinuté myšlení strojařským směrem a intenzivně spolupracovali. Přednášel jsem i o tom, že u nás začínáme vyrábět prototyp závodní silniční sidecar, jejíž vývoj probíhal šest měsíců přes sofistikované softwarové vybavení fakulty VUT včetně simulací a některé z komponent si budou moci vzít sami do rukou. 

A to je další vaše velká láska – kromě firmy, kterou řídíte, řídíte i silniční sidecar. A teď jste se rozhodl, že je budete i vyrábět… 
Během covidové krize jsem usoudil, že po deseti letech přemýšlení nad firemní strategií je potřeba vymyslet a realizovat vlastní výrobek, který budeme nabízet koncovým zákazníkům. Jsem hrdý na to, že se nám podařilo sestavit prototyp, je to F2 Sidecar, s nímž souvisí i výroba kompozitních dílů, jež nyní intenzivně dokončujeme a spoléháme na to, že to bude náš druhý nosný pilíř. A abychom v dnešní konkurenci obstáli, rozhodl jsem se spojit s Fakultou strojního inženýrství Vysokého učení technického v Brně, což je ten nejlepší partner pro vývoj. V Evropě jezdí asi 200 posádek sidecar F2 a výhodou té komunity je, že jsme jako rodina. Pokud se vám něco na závodech stane, tak se vám ostatní snaží pomoct. My jezdíme veteránskou ligu, takže já osobně jezdím na veteránce z roku 1976. U nás nejsou vypsané šampionáty na moderní sidecary F2, kterou chceme vyrábět, ale jezdí se jako národní sport v UK a i v Německu jsou sidecary velmi populární. 
Pro účely pořádání závodů na přírodních okruzích, které jsou součástí Mezinárodního mistrovství České republiky, jsem založil zapsaný spolek Motoklub Staré Město, který organizuje závody Slovácký okruh. Je to dvoudenní akce pro závodníky všech věkových kategorií stejně jako nejširší škály vypsaných kubatur historických motocyklů od roku 1930 až po ty nejnovější s výkonem přes 200 koní. Tyto stroje se pak statečně prohánějí ulicemi mé domoviny – Starého Města.

Měl jste někdy chuť s podnikáním skončit? 
Možná se budete divit, ale před covidem ani během něj ani po něm se mi nestalo, že bych seriózně uvažoval o prodeji něčeho, co tady otec společně se mnou celá léta budoval. Ještě před covidem jsem čistě ze zvědavosti měl pár meetingů s lidmi, co nabízeli výhodný odprodej. Byl jsem zvědavý, co umějí nabídnout a chtěl jsem si to osahat. Zjistil jsem však, že je to pro mě ta úplně poslední možnost. Moje představa byla taková, že pokud bych firmu někomu chtěl prodat, tak jedině pokud bych cítil, že rozvine ten potenciál ještě více a dostanu za ni dobře zaplaceno. Ale zjistil jsem, že tohle bych udělal asi jen v případě, kdybych byl v koncích a skutečně nevěděl, co dělat. Zastávám heslo Zdeňka Pohlreicha: „Podnikání je boj, ale dokud člověk alespoň trochu může, musí se každý den o ten byznys rvát a nikdy boj nesmí vzdát.“ Takže zatím, dokud jsem zdravý, i když momentálně ekonomika není taková, jak bychom chtěli, třicet let na trhu je úctyhodná doba a věřím, že jednou bude firmu možná řídit můj syn. Mám dvě děti, holčička má sedm a chlapec tři roky a jsou to nejhezčí, co mě potkalo. Člověk může přijít o všechno, o peníze, o firmu a nějak se s tím vyrovná, ale rodina je pro mě nejvíc. Snažím se pracovat na sto dvacet procent, ale když přijdu domů, cítím, že to je to nejdůležitější – být s rodinou. Největší hodnotou je lidský život. To, že nám pánbůh ty děti nadělil, to není samozřejmost a to, že jsou zdravé, je druhý největší benefit. Možná se vnitřně snažím nahradit svým dětem právě to, co mně a sestře chybělo, a tím je, že otec se díky podnikání příliš nemohl věnovat volnočasovým aktivitám se svou rodinou. 
Hned druhá nejdůležitější věc za rodinou je pro mě firma, moji lidé, s kterými trávím minimálně čtyřicet hodin týdně, udržitelnost mé společnosti a její rozvoj pro budoucí generaci, přesněji snad generace.

Vaši zaměstnanci musí vnímat váš silný vztah k oboru i firmě. Promítá se to do jejich práce? 
Od začátku existence naší firmy stavíme na tom, že máme v DNA Baťův systém. Není to tak dávno, kdy k nám přicházeli kluci po škole a neuměli vůbec nic, a když měli chuť a potenciál, tak jsme si z nich vychovali opravdové odborníky – ovšem i díky jejich vlastní píli a iniciativě. Máme ve firmě teď čtyři mladé kluky, kteří jsou špičky a vyrostli do pozice seřizovače, což je naprosto ojedinělé pracovní zařazení. Často se pak stává, že za čas přijdou s tvrzením, že mají vyšší nabídku od konkurence. A to je nešvar dnešní doby, protože CSO pracuje v oblasti, kde má strojírenství velkou tradici, tudíž se zde jedná o tvrdé konkurenční prostředí nejen ve smyslu zakázek, ale také lidských zdrojů. A menší firmy, které nemají nastavený etický kodex jako my, lidi nejsou schopni vychovat, ale přetahují zaměstnance vyšší nabídkou, a přitom zaměstnávají dlouhodobě lidi se znatelně nižší mzdou než tyto nově příchozí. Toto je pro systém v CSO neakceptovatelné, proto takového člověka necháme raději odejít, i když jsme do něj investovali spoustu energie. Myslím, že momentálně se nám tým pročistil a jsou u nás jen lidé, kteří chtějí pracovat a dělají svou práci dobře. 


Dne 21.12.2021 byl osobně předán na Univerzitě obrany v Brně pilotní projekt v rámci druhého pilíře společnosti C.S.O., tedy karbonových výrobků. Konkrétně se jednalo o pětilitrovou nádrž na palivo pro vojenský dron o délce přes 3 metry. 
foto: archiv společnosti C.S.O.


Jaké jsou vaše plány do budoucna, kam chcete směřovat? 
Strávil jsem nad přemýšlením o strategii hodně času a společenské události nám pak ukázaly, že nelze příliš plánovat delší budoucnost. Takže kromě vlastního produktu, o kterém jsem mluvil, rozbíháme výrobu karbonových dílů, což je pro nás obrovská novinka. A to se stalo jen proto, že jsem narazil na paní docentku, která tady učila na univerzitě ve Zlíně a po několika málo schůzkách nějak zafungovala chemie a sešli jsme se nad tím, že bychom mohli svou synergii (její znalosti při výrobě kompozitních dílů a naše know-how výroby forem) spojit. Aktuálně máme v CSO nový autokláv, který byl zprovozněn v červenci 2022, a hodláme začít s výrobou pilotních projektů s cílovým segmentem komponent pro letectví, ale možná i armádu.

  
První komerční karbonový výrobek CSO pro vojenský dron
foto: archiv společnosti C.S.O.

2. prosinec 2022, Veronika Krnáčová

Další články

8. 02.
2023
Zachumlaná nebo půvabná - obojí možno…

Rádi bychom vás jménem české oděvní výtvarnice, kostýmní a...

6. 02.
2023
Pražský Gordic v novém. Nová budova, nové příležitosti
3. 02.
2023
První dojem napodruhé neuděláte

Často si uděláme na někoho názor ještě před tím,...

6. 02.
2023
DOTACE NA AUTOMATIZACI, DIGITALIZACI A ROBOTIZACI

  Vážení přátelé Podnikatelské platformy Helas,   rádi bychom vás prostřednictvím našeho...

2. 02.
2023
DOTACE NA PORADENSTVÍ PRO DIGITÁLNÍ TRANSFORMACI PODNIKŮ
27. 01.
2023
Živnostníci v loňském roce začali ve velkém zanechávat podnikání