Jeden z nejvýznamnějších podnikatelů Olomouckého kraje i České republiky vůbec. Tento vizionář s baťovským smyslem pro podnikání je zakladatelem chemicko-farmaceutické skupiny CZECH-GEN, a. s. , jejíž nejvýznamnější společností je FARMAK, a. s., která byla ekonomickým  magazínem Forbes zařazena mezi sto nejúspěšnějších firem Česka. Farmak v současné době dosahuje ročního obratu přes 650 milionů korun a většina jeho produkce směřuje na export. Své produkty dodává do více než 70 zemí světa. V roce 2022 Svaz průmyslu a dopravy ČR na svém tradičním Sněmu uvedl Jiřího Žáka do Galerie osobností průmyslu.

Jste nejen lídry ve svém oboru, ale také významnými exportéry. Jaké byly začátky vašeho podnikání a vaše tehdejší vize? 
Rozhodující bylo, že už na začátku našeho podnikání jsem měl tu vizi, že se budeme věnovat nejen výrobě vitaminů, na což se předchůdce Farmaku – státní podnik Farmakon – před privatizací soustředil. Ve Farmaku jsme od devadesátých let rozsáhle investovali zejména do vývoje léčivých látek. Stali jsme se tak nejen chemickou, ale chemicko- -farmaceutickou firmou. U našich produktů se tedy nejedná o konečné lékové formy, ale zejména o aktivní farmaceutické substance (API), které naši obchodní partneři zpracovávají do finálního produktu. Náš export v současné době tvoří zhruba 90 % všech příjmů společnosti. Kvůli tomu, že se výrobci léčivých látek na krabičkách finálních lékových přípravků (jako jsou například tablety nebo kapsle a podobně) neuvádějí, řada lidí vůbec nemusí tušit, že léčivé látky obsažené ve zcela běžných lécích, jako je například sirup proti kašli, kapky proti zelenému zákalu nebo léky na tlak, byly vyrobeny právě zde u nás v Olomouci ve Farmaku.

Vy jste ovšem ve Farmaku od roku 1996 působil hned na několika pozicích… 
Ano, to máte pravdu. Snažil jsem se vždy být tam, kde jsem cítil, že je mě potřeba. Byl jsem generálním ředitelem, obchodním ředitelem i předsedou představenstva. Od roku 2021, kdy došlo ke změně vlastnické struktury, jsem se stal předsedou dozorčí rady.

Ve státním podniku Farmakon jste pracoval jako samostatný vývojový a výzkumný pracovník až do listopadu 1989. Co se dělo po sametové revoluci?
V roce 1990 jsem byl jmenován ředitelem státního podniku do privatizace a po úspěšné privatizaci Farmakonu v roce 1996, kdy vznikl FARMAK, a. s., jsem se stal obchodním ředitelem, pak generálním ředitelem a předsedou představenstva. Jsme výjimkou, která potvrzuje pravidlo, protože všechny ty podniky původní Spofy, kam státní podnik Farmakon náležel, jsou už dávno v zahraničních rukách. Při privatizaci v 90. letech zmizela celá řada českých podniků. FARMAK, a. s. jakožto stoprocentně česká firma ale funguje po celou dobu.

A co vás tehdy hnalo kupředu? Tušení, jak se celá situace vyvine? 
Mě to vnitřně rozladilo, že prostě vše, co zde bylo, ovládnou zahraniční firmy. Chtěl jsem, aby alespoň něco zůstalo v českých rukách. Říkal jsem si, že jsem Čech, tak chci podnikat zde. Dostal jsem za úkol připravit státní podnik Farmakon k privatizaci. Už tehdy jsem se domníval, že by i Češi mohli také dobře podnikat. Těší mě, že se to nakonec podařilo.

Museli jste se tenkrát ale velice zadlužit… 
Když jsem si v devadesátých letech půjčoval se svými společníky z vedení firmy na tehdejší dobu nepředstavitelnou částku půl miliardy korun na koupi továrny s nejistou budoucností, známí mě považovali velmi slušně řečeno za snílka, který se řítí do obrovského průšvihu. Půl miliardy korun byla v 90. letech astronomická suma. Běžně se továrny v privatizaci prodávaly jen za zlomek jejich účetní hodnoty, ale my jsme Farmakon koupili za téměř plnou cenu ve veřejné soutěži. Přátelé mi říkali, že jsem blázen. Obavy jsem samozřejmě měl i já, ale také jsem měl, jak jsem říkal, svou vizi a ta mne hnala kupředu. Bylo to samozřejmě velké riziko, to ano, ale myslím, že je ve výsledku jedno, jestli si půjčíte sto milionů nebo pět set milionů. Mnohem horší než výše půjčky se ale ve finále ukázalo něco jiného. Pouhý rok poté, co jsme získali společnost v privatizaci, postihla Moravu a Olomoucký kraj katastrofa – zcela nečekaně se přihnala velká povodeň. Řeka Morava se rozvodnila v červenci po pětidenních intenzivních lijácích. Před půlnocí toho dne, kdy voda stoupla, jsem ve Farmaku osobně byl. Vzpomínám si, že jsem se s vrátným domluvil, že kdyby se něco dělo, ať mě okamžitě zavolají. Jel jsem tehdy přes most přes řeku Moravu a ještě se nezdálo, že by se voda měla vylít. Ale ono to pak přišlo jako vlna. Volali mi ve čtyři ráno, že „jsme pod vodou“. Bylo to 9. července 1997. Jediné suché místo bylo před firmou, na místě dnešního parkoviště. Právě tam jednou nebo dvakrát během týdne, kdy byla celá firma pod vodou, přistál vrtulník. Jinak jsme byli víceméně uvězněni. Cesta od mostu byla pod vodou a k nám do Farmaku se jezdilo člunem. Povodeň měla velice rychlý a dravý průběh a obrovskou ničivou sílu. Na Moravě tehdy zemřelo asi padesát lidí. Na poslední chvíli jsme se snažili ze skladů alespoň zachránit, co ještě šlo, ale bylo už dost pozdě. Do opravy tehdy muselo jít dvě stě motorů, které jsme potřebovali pro další výrobu. V suterénu jsme měli také celý archiv, což byla samozřejmě obrovská chyba, byly tam veškeré dokumenty. Nikdo z nás ale nečekal, že přijde tisíciletá voda. Některé kopie sice zůstaly nahoře v kancelářích, ale jinak bylo vše v archivu, kam se voda dostala. Hotové výrobky naštěstí zničeny nebyly, ale v suterénu byly uskladněny i suroviny na výrobu. Škoda dosáhla více než 30 milionů korun. Nebyli jsme však pojištěni proti škodě způsobené povodní, takže nám pojišťovna odmítla proplatit náhradu škody a banka nám už také nechtěla další peníze půjčit. Vyřešil jsem to nakonec tak, že jsem si otevřel soukromou půjčku ve Švýcarsku, která pokryla nákup surovin a zahájení další výroby. Tehdy většina manažerů a spoluzakladatelů Farmaku zbledla a podlomila se jim kolena, říkali, že ten dluh nemáme šanci do konce života splatit. Nakonec se dlouho radili a nabídli mi své podíly, abych je odkoupil.

A vy jste v sobě tu obrovskou odvahu našel… 
Byl jsem si dobře vědom toho, že další šance se už nebude nikdy opakovat. Jen díky silné vůli a podnikatelskému duchu, který jsem nejspíš zdědil po svém tatínkovi, jsem se rozhodl bojovat i s další ranou osudu. Zatímco v areálu Farmaku ještě stála voda a většina managementu opouštěla pomyslnou potápějící se loď, zůstal jsem s hrstkou nejbližších. Věděl jsem, že mi zbývá ještě poslední možnost, jak Farmak zachránit. Mým snem od začátku bylo dostat se s našimi výrobky na obrovský americký trh, a to se nám naštěstí podařilo velmi záhy po vzniku akciové společnosti.

Dnešní doba ovšem přináší výrazné turbulence a nečekané zvraty… 
Stejně jako všechny ostatní firmy ve výrobním sektoru jsme významně pocítili vypuknutí pandemie covidu-19, kterou jsme ovšem zvládli velmi dobře. Šli jsme do rizika a řekl bych i tak trochu proti proudu. Namísto snižování skladových zásob surovin a finálních léčivých látek kvůli obavám z lockdownu jsme se naopak vydali zcela opačnou cestou. V době, kdy řada našich konkurentů měla prázdné sklady a neměla z čeho vyrábět, jsme my byli schopni plně pokrýt i navýšené poptávky našich zákazníků. Je ale pravda, že řetězec okolností, které následovaly v těsném sledu za pandemií covidu (vypuknutí konfliktu na Ukrajině, problémy na trzích východní Evropy a následný skokový nárůst cen všech energií), se zákonitě podepsal i na výsledném zisku společnosti. Proto v průběhu posledních let intenzivně investujeme do výzkumu, nabrali jsme nové schopné chemiky a přistupujeme k postupné obměně našeho dosavadního výrobního portfolia. Nastartovali jsme celou řadu nových projektů, u kterých očekáváme, že budou nosnými produkty naší společnosti. Ale i tak se vzhledem k velmi přísným schvalovacím procesům, které jsou v chemickofarmaceutickém odvětví nastaveny, jedná o období čtyř, pěti, šesti let, než se podaří produkt úspěšně připravit pro výrobu. My jsme v tomto překlenovacím období vsadili na kontraktní výrobu, když nemáme na trhu výrobky pod svojí vlastní značkou, a ukázalo se, že to bylo velmi prozíravé. Příprava takové výroby sice také trvá jeden až dva roky, ale pomůže vám v klidu překlenout období, než dokončíte vývoj a schvalovací proces a začnete vyrábět vlastní, vámi vyvinuté produkty. Spolu s vývojem samozřejmě investujeme i do zařízení. Uvedli jsme do provozu novou výrobní jednotku, jejíž investiční náklady činily přibližně 200 milionů korun. To zajistí další navýšení našich výrobních kapacit, a zejména pak velikosti vyráběných šarží, což bude mít pozitivní efekt na výrobní náklady zde vyráběných léčivých látek. Hledáme i další nové způsoby, jak výrobu zefektivnit a snížit tak náklady na provoz. Nedávno jsme dokončili výstavbu vlastní fotovoltaické elektrárny.

Váš život je bezesporu vaše naplněná vize a společnost, kterou jste vybudoval, má do budoucna velké ambice a štěstí, že jako rodinný podnik má i své pokračovatele. Vnučka, která se v minulosti aktivně účastnila života firmy, je v této chvíli sice na mateřské dovolené, ale vaše dcera je vám po boku už mnoho let a stará se o PR aktivity. 
Ano, jsme rodinná firma. Dcera Bronislava je se mnou ve firmě více než dvacet let, ručila také za úvěr, který nám poskytla jedna švýcarská banka. Postupně vznikaly i další firmy, které jsem nakonec sjednotil do CZECH-GEN a. s. (FARMAK, a. s., FARMAK MORAVIA, a. s., UNIVIT s. r. o., Medicprogress, a. s., FARMAK reality, s. r. o., FARMAK GASTRO s. r. o.). Uvedené firmy nejsou na prodej, byly vloženy do nadačního fondu, a to přivítala nejen rodina, ale i manažeři. Budoucnost našich firem je tedy i v jejich rukách. Rodinní příslušníci se mohou těšit z benefitů, které nadační fond může poskytovat. Pokud budou nadále schopní, mají možnost ve firmách pracovat a měli by být příkladem. Vyžaduje to však velmi dobré manažerské schopnosti. Podnikat může ten, kdo na to má a chce. CZECH-GEN, a. s. chce své činnosti racionalizovat, optimalizovat a kooperovat. Zaměstnance a manažery musí systematicky vzdělávat, věnovat dostatečné prostředky na odborný růst, spolupracovat s univerzitami a institucemi doma i v zahraničí. Vše je také o komunikaci a informacích. A v tom já vidím budoucnost. Mým mottem je dle Křižíka: „To chce kuráž!“

text Kateřina Černá foto Ondřej Košík


8. únor 2024, Petra Tůmová

Další články

29. 02.
2024
Spokojenost pacientů i zaměstnanců

S panem doktorem Milošem Barnou, zakladatelem a majitelem Barna Medical...

29. 02.
2024
„Podařilo se mi naše řemeslo posunout na mnohem vyšší úroveň. A to mě naplňuje a těší.“
29. 02.
2024
ITSM je cesta, jak lépe řídit a provozovat IT oddělení
29. 02.
2024
Dotace na energetické úspory veřejných budov v Praze
27. 02.
2024
Sen, ze kterého se nemusíte probouzet

Během lockdownů se naučili používat e-shopy i ti, kdo...

23. 02.
2024
Budoucnost? Vodík, biopaliva a recyklace

Rafinérský průmysl se nalézá v procesu zásadní transformace, jejímž...